단기 성과가 나쁜데 눈에 잘 보이지도 않는 조직문화나 조직역량에 누가 신경이나 쓰겠는가?

단기성과지표가 향상되도록 HR이 지원할 수 있는 모든 노력을 다하는 것이 필요하다.

이와 함께 조직의 건강에도 신경 쓸 필요가 있다. 성과에 대해서는 모든 사람이 고민하고 있으니

우리 HR인들은 건강에 대해서 더 목소리를 낼 필요가 있다. 성과와 조직건강은 따로 잡을 수

있는 두 마리 토끼가 아니다. 모든 생명체는 항상성을 추구한다. 조직도 유기체이기에 어느

한 쪽만 과도하게 추구하는 것은 죽음으로 가는 지름길이다. 균형과 조화를 이루어야 한다.

조직의 건강을 유지하기 위해서는 우리가 건강진단을 받듯이 주기적으로 진단하고 데이터를

축적하며 관리해야 한다.

우리 HR인들이 관리해야 할 조직이라는 기업의 토양도 단순히 개인의 경험이나 직관만으로는

정확히 읽어내기가 어렵다. 실제 눈으로 보고 판단할 수 있는 데이터가 필요하다. 인사 및

조직관련 업무를 하다보면 참고할만한 근거데이터가 많지 않아 답답할 때가 많다.

경영이 숫자인 것은 분명하고 우리 HR의 스폰서인 경영자들은 대체로 수치 전문가들이다.

그런데 HR(특히 조직문화나 조직역량 등)업무 중에는 명확한 근거나 수치에 기반하지 못하는

경우가 많다. 예를 들어 조직변화 프로그램을 수행할 때 변화의 첫 걸음은 변화목표를 잡는

것이고, 목표설정의 표현은 수치인데 기본준거가 마땅하지 않다.

지금도 많은 기업에서 자체적으로 조직진단 도구를 활용하여 조직의 상태를 측정하고

개선활동을 하고 있다. 하지만 대부분 종업원 만족도나 분위기·풍토 등 조직문화 부분이

많은 것이 사실이다.

물론 정확한 진단도구를 만드는 것도 중요하지만 하나라도 지속적이고 장기적으로 일관성

있게 실시하여 변화의 추세를 파악하는 것은 매우 중요한 일이다.  이렇게 데이터가 쌓이면

빅데이터가 되는 것이고, 장기 측면에서는 객관적이고 과학적인 HR이 되는데 기반이

될 것이다.

피터 드러커(Peter Ferdinand Drucker)는 ‘측정할 수 없으면 관리할 수 없다’고 하였다. 사람도

정가검진을 통해 건강수준을 측정하고 유지하듯이 조직건강 또한 정기적이고 지속적인 진단을

통해 관리하고 유지해야 한다. 앞으로는 HR도 빅데이터를 만들어 소통하고 설득해야 통한다.

맥킨지의 스콧 켈러(Scott Keller)와 콜린 프라이스(Colin Price)는 「차이를 만드는 조직」의

결론에서 세가지 원칙을 내세웠는데, 첫번째가 성과와 건강은 똑같이 중요하기 때문에 똑같이

엄격하게 측정하고 관리해야 한다는 것이다. 여기에서 강조하는 것은 ‘와(and)’ 사고의

중요성이다.

짐 콜린스(Jim Collins)도 「Built to Last」에서 모든 경영자들이 ‘또는(or)’이 아닌 ‘와(and)’의

사고를 가질 때 기업의 진정한 지속성장이 가능하다고 언급하였다.

성과만이 아니라 ‘성과’와 ‘조직건강’을 객관적인 지표로 동시에 살펴보고 개선 및 노력하는 것이

필요하다.

※ 출처 : LS 미래원 / 남재봉 상무