전통적으로 70~80년대 HRD 의 주요영역은 T&D(훈련과 개발), 그리고 OD(조직개발),

그리고 CD(경력개발)로 구성됐다. 대부분 조직차원 보다는 개인차원의 훈련과 경력개발이

중심이었다. 조직구성원은 다양한 자원 가운데 하나인 인적자원으로 인식됐다. 그러나

지식정보화 시대의 도래로 구성원들의 다양성과 창의력이 기업 경쟁력의 원천으로 부각되면서

잠재역량을 갖춘 인재의 중요성은 인적자원의 시대에서 인재경영(Talent Management) 의

시대를 재촉했다.

짐 콜린스(Jim Collins)는 그의 저서 「Good to Great(좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로)」 에서

일찍이 인재의 중요성을 간파하고 버스이론을 주장한 바 있다. 종래에는 운전기사가 목적지를

미리 정하고 승객을 태우는 방식이었다면, 지금은 목적지를 미리 정하지 않고 운전기사가

우수한 인재를 선별하여 탑승시키면 그들이 버스의 목적지를 스스로 정하게 된다는 의미이다.

지식정보화시대로 진입한 이래 인재는 기업경쟁력의 원천으로 전환됐다.

얼마나 많은 인재를 보유하고, 회사의 가치에 부합되는 인재를 육성했느냐에 따라 회사의

성패와 가치가 달라진다.

성과를 도출하는 차별화의 원천이 새로운 지식이나 기술을 적용하고 응용하는 핵심인재에

있기 때문이고, 소위 핵심인재라 불리는 인적자원은 한정되어 있기 때문이다.

이를 위해 HR 관리자는 전통적인 역할에서 벗어나 HR 전략가라는 시각으로 경영전략과

회사목표라는 큰 틀 아래에서 인재의 지속성장가능성을 위해 필요한 전략, 문화, 시스템 및 제도,

그리고 프로세스를 체계적, 전략적으로 설계하고 실행해야 하며, 이러한  활동을

인재경영이라고 할 수 있다.

인재경영의 3가지 운영방식은 다음과 같다.

첫째, 핵심인재 경영론이다.

기업에서 원하는 핵심역량에 맞춘 핵심인재를 정의하여, 회사의 미래를 이끌어 갈 중요한

핵심인재를 육성해야 한다는 원칙 아래 경영전략에 부합하는 방향으로 인사전략을 수립하고

교육제도를 설계해 체계적으로 핵심인재를 육성해야 한다.

둘째, 핵심직무중심 경영론이다.

이는 인재관리 활동을 연결하고 지시, 분석, 예측, 계획 등의 과정을 통해 사업전략을 실행할 수

있도록 적절한 시기에 핵심 포스트에 적절한 가격으로  적절한 사람들을 설계하는 것을 말하며

기업 내 핵심직무 전문가를 양성하여 기업의 성과를 높이고자 하는 경영론이다.

여기서 핵심직무전문가는 핵심역량과 직결되는 직무를 수행하면서 고도의 전문성과 경험을

바탕으로 창의적인 성과를 내는 인재를 말한다.

셋째, 조직구성원 전체의 일류화이다.

기업의 인재경영의 흐름은 소수의 핵심인재가 직원 전체를 먹여 살린다는 소수핵심인력

중심에서 점차 핵심직무 전문가를 양성하는 방식으로 확대되고, 더 나아가 조직구성원 전체의

수준을 높이는 방식으로 진행되고 있다.

급변하는 경영환경 속에 기업이 생존하고 발전해 나가도록 하기 위해서는 경영전략을 명확히

이해하고 실행할 수 있는 리더 계층의 역할이 무엇보다 중요하다.

리더십 파이프라인 모델은 조직 구성원이 각 직책에 요구되는 리더십  역량을 학습할 수 있도록

지원하는 모델이며, 자기에게 필요한 역량을 사전에 제시한다.

각 기업은 이러한 리더십 파이프라인 모델을 상황에 맞춰 구축하고 해당 역량을 키울 수 있는

교육프로그램을 실시하고 있다. 이 모델은 업무가치(Work Value), 리더십 필요역량, 그리고

시간관리 등 세가지 영역을 중심으로 구성되어 있다.

많은 기업들이 경영리더 및 차세대 리더양성의 일환으로 액션러닝을 도입하고 있다. 실제로

액션러닝은 CEO의 전략과제를 해결하거나 대안을 제사하는 등 경영의 눈높이를 CEO에 맞추고

한방향으로 조직력을 강화하고, 경영리더를 양성하며, 전략과제에 대한 솔루션을 제시한다는

점에서 효과적인 학습방법으로 활용하고 있다.

종전에는 5~6명이 한 팀으로 액션러닝을 추진하다가 최근에는 점차 1:1 코칭으로 리더들의

학습이 현장 맞춤형으로 가고 있는 추세다. 실행으로 연결이 안되는 교육용 발표가 아닌

실행을 전제로 경영의사결정을 실행하는 교육 = 실천 = 경영성과라는 차원에서 의미가 있다.

최근 세계적인 리더십교육 기관인 CCL(Center for Creative Leadership)에서는 인재경영을 넘어

인재지속가능성장(Talent Sustainability)을 추구하는 방향으로의 진화를 밝히고 있다.

인재지속가능성장은 영속적인 조직성공을 위해 요구되는 역량과 헌신으로 인재를 지속적으로

영입, 개발, 보유하기 위한 조직적 능력을 말한다.

기업에서는 순간의 인재를 위한 경영이 아닌 지속적인 인재경영으로 사고를 넓혀 각종 전략,

조직문화, 시스템, 프로세스를 구축하고 실행하여 인재지속가능성장이 되도록 해야 할 필요가 있다.

※ 출처 : 한양대 인재개발원 / 송영수 원장