좌표에 의지하여 구성원 각자는 조직 기여도를 확인하고 조직은 고성과자를 구분하여

효과적으로 보상한다.

평가제도를 포기하는 많은 기업이 실시간 피드백 체계를 도입했다. 이는 성공을 되풀이하고

실패로부터 학습하기에 더할 나위 없이 훌륭한 도구이다. 하지만 개인 또는 조직이 종합적으로

얼마나 잘하고 있는지 판단하는 데는 도움을 주지 못하는 시스템이다.

셋째, 역량개발 효과이다.

성과평가의 이점은 개인의 역량개발에 미치는 긍정적 영향이다. 반면에 전문성 제고를 목적으로

한 끊임없는 대화, 평가와 무관한 피드백은 당사자를 압도할 뿐 역량개발 목적을 달성하지

못한다는 사실 또한 고려해야 한다.

성과평가는 우선순위 설정에 필요한 기준을 제공한다. 자신의 강점을 파악하고 어디에

개발노력을 집중해야 할 지를 확인하는 기회가 된다.

성과평가가 언제 어디서나 무조건 유용하다고 주장하는 것이 아니다.

장점과 단점을 모두 가지고 있다. 페이스북은 공정성, 투명성, 역량개발 효과에 초점을 두고

제도를 유지하는 결정을 내렸다. 성과평가는 좋은 의도로 정당한 이유에 근거하여 도입된

제도이며 전면 폐지는 실행단계에서 드러나는 문제점이나 부작용에 대한 과민반응 일수도

있다.

해결책은 평가 폐지가 아니라 성장을 기대하고 보상하는 조직문화 구축이다. 페이스북은

A등급, B등급, C등급 직원, 핵심인재와 성과부진자 등의 카테고리를 신뢰하지 않는다. 사람을

판단하지 않으며 특정기간 동안의 직무책임과 결과를 측정할 뿐이다.

개인의 평가결과는 고정되지 않고 놀랄만한 폭으로 변한다는 사실을 보여주는 최근 사례가

있다. 

한 대형 유통업체의 성과평가 결과 전년도와 동일한 등급을 유지한 직원은 33% 밖에 되지

않았다. 페이스북도 전기 하위 10%에 속했던 사람들 중 36%가 1년 내에 상위 50%로 올라갔다.

페이스북에서 성과목표는 도전적이어야 한다. 성공과 실패확률이 50대 50인 매우 담대한 목표를

설정해야 한다.

고전적인 연구에 의하면 성공확률이 동전던지기와 같을 때 게임에 참여하려는 유인이 가장

강하게 일어난다고 한다. 50% 이하면 쉽게 포기하고, 그 이상이면 충분한 노력이나 창의성을

발휘하지 않기 때문이다.

1947년 윈스턴 처칠은  “민주주의는 최악의 정부 형태입니다.”  “단, 지금까지 시도한 모든

정부형태를 제외했을 때＂라고 말했습니다.

성과평가도 마찬가지 입니다. 결코 완벽하지 않은 제도이지만 다른 대안들보다는 훨씬 낫다는

겁니다.