고위급 임원들과 HR팀이 경영교육에 투자하는 주된 이유는 리더들과 조직의 효율을 높이기

위해서다. 그런 관점에서 볼 때 결과는 매우 실망스럽다. 2011년 기업리더십위원회가 50개

기관의 약 1,500명의 고위관리자중 4분의 3을 인터뷰했는데 그들은 사내학습과 개발담당

부서에 대해 불만족스러워하고 있었다.  사업성과를 내는 데 이 부서가 핵심역할을 한다고

응답한 경우는 4명중 1명 뿐 이었다.

문제는 훈련이 잘돼 있고 의욕이 넘치는 직원들일지라도 기존 업무방식에 깊게 빠져 있는

원래의 사업부서로 돌아가면 새로운 지식과 기술을 적용할 수 없다는 점이다. 따라서

시스템이 변화하지 않는다면 개인의 행동변화를 뒷받침하거나 유지시킬 수 없다. 오히려

잘못된 시스템은 사람들을 실패상황으로 몰아넣는다.

역할, 책임, 관계를 규정하는 조직 시스템이 개인의 마인드셋과 행동에 강력한 영향력을

행사한다는 생각을 뒷받침하는 연구결과는 굉장히 많다. 또한 고위 리더들이 조직변화와

개발을 위해 기울이는 노력이 다른 이들에게 아주 뚜렷이 보일 때 교육과 훈련이 가장 큰

견인효과를 낸다는 사실이다.  그 이유는 그런 식의 노력이 사람들에게 배우고 또 변화하기

위한 성취동기를 제공하고, 학습한 내용을 적용할 수 있는 조건을 만들어내고, 개인과 조직의

효율성이 즉시 개선되도록 하며, 학습을 지속할 수 있도록 도와주는 시스템을 자리잡게 하기

때문이다.

기업들은 일관되게 조직의 효율성을 가로막는 여섯 가지 장애물과 싸우느라 어려움을 겪고

있다.

첫째, 전략과 가치에 관한 방향이 명확하지 않은 경우다.

둘째, 팀워크가 부족하고 새로운 방향을 향해 헌신하지 않거나 자신의 행동에 변화가 필요함을

인정하지 않는 고위급 임원들이다.

셋째, 리더가 탑다운 혹은 자유방임 스타일이라면 문제에 대해 정직하게 대화하는 데 방해가

된다.

넷째, 조직 설계가 잘못된 바람에 사업부문, 기능별 부서, 지역간 조정이 힘든 경우다.

다섯째, 경영진이 인재확보에 할애하는 시간과 관심이 부족한 경우다.

여섯째, 직원들이 고위급 임원들로 구성된 시니어 팀에 조직의 효율성을 저해하는 장애물에 대해

말하기를 두려워하는 경우다.

이들 여섯 가지 장애물들은 항상 함께 등장하여, 훈련과 교육 프로그램이 효과를 발휘하는 데

필요한 조직차원의 변화를 가로 막는다.

학습에 우호적인 환경을 구축하는 작업의 일부는 그 사업의 모든 영역에 비옥한 토양이 확실히

제공되도록 하는 일이다. 지역, 기능, 영업(운영)그룹별로 고유한 니즈와 어려움이 있는 만큼

한 조직내 에서도 토양의 조건이 다르다는 점은 어쩔 수 없다.

기업혁신과 관련해 수행했던 연구와 고객사와의 업무에서 보면 사업부문 리더들은 회사의

교육프로그램이 본질적으로는 잘못되지 않았지만 현지 시장의 우선순위와 사업단계, 조직개발과

조화를 이루는 데는 실패했다고 말한다. 달리 말해, 그들이 이끄는 그룹은 준비가 되지 않은

상태에서 교육을 받았다는 것이다.

따라서 기업들은 사업부문별로 역량개발에 투자해야 한다. 개별 사업부문에서는 ‘우리만의’

전략과 목표라는 맥락 속에서 자신들의 니즈와 역량을 고려해야 한다.

강력한 리더들과 건강한 조직문화를 거느린 기업에서도 각각의 사업부문은 독특한 역할과 책임,

관계를 필요로 한다. 그리고 기업 내에서 역할을 수행할 수 있는 독특한 역량도 갖춰야 한다.