높은 업무몰입도는 개인과 조직 모두에게 일관되게 긍정적인 결과를 가져다 주는 것으로 나타났다.

생산성은 높아지고, 제품의 품질이 좋아지며, 수익성이 늘어나는 것이다. 여기서 높은 업무몰입도는

대체로 직장이나 동료와 강력한 유대관계를 갖고, 실질적으로 일에 기여하는 것처럼 느끼며, 풍부한

배움의 기회를 즐기는 것으로 정의된다.

따라서 직원 중심의 문화를 만드는 것이 사업에 좋다는 건 명확하다.

조직문화라는 건 보통 고급식사 제공이나 ‘노래방 금요일’과 같은 임의의 사내 복지제도를 토대로

해서 즉흥적으로, 무계획적으로 만들어지며 심리적 유행에 얽매여 있는 경우가 많다. 직업만족도는

절대 돈으로 사지 못한다는 증거에도 불구하고 조직들은 여전히 일 잘하는 직원들을 돈으로 붙잡아

두려고 한다. 이런 노력은 직장만족도를 단기적으로는 향상시킬 수 있을지 모르지만 인재를 붙잡아

두거나 성과를 높이는 데 지속적인 효과는 별로 없는 것으로 나타났다.

나는 연구를 통해 신뢰의 문화를 구축하는 것이 유의미한 차이를 만드는 방법임을 알게 됐다.

상호 신뢰도가 높은 조직high-trust organization의 직원들은 더 생산적이고 직장에서 활기가

넘치며 동료와의 협업이 더 잘 이뤄지고, 상호 신뢰도가 낮은 조직low-trust organization에서

일하는 사람보다 더 오래 회사에 다닌다. 그들은 또 만성 스트레스를 덜 받고 삶에 더 만족한다.

이런 요소들은 좋은 성과를 낼 수 있게끔 활기를 불어 넣는다.

신경과학 실험을 통해서 리더들이 신뢰의 문화를 효율적으로 만들고 관리하는 여덟 가지 방법을

소개하고자 한다.

실험에 의하면 고차원적인 목적의식과 상호 신뢰는 옥시토신(신뢰를 유발하는 화학물질)의 생성을

촉진한다. 신뢰와 목적의식은 다시 서로를 상호 보강해 더 많은 옥시토신 분비 메커니즘을 제공하며,

이는 행복감을 만든다. 따라서 일을 할 때 오는 즐거움은 목표지향적인 일을 믿고 서로 의지할 수

있는 팀과 함께 하는 데서 나온다. 본문에서 설명한 미국 전역에서 뽑은 표본 데이터를 보면

(1) 목적의식에 의해 강화된 신뢰와 (2) 즐거움 사이의 상관관계가 0.77로 매우 높음을 알 수 있다.

이는 기업문화가 직원의 업무몰입도를 얼마나 효과적으로 높여주고 있는지 확인하기 위한 지표로

‘즐거움’을 사용할 수 있음을 의미한다. 즐거움을 측정하려면 간단하게 이렇게 물으면 된다.

“평상시에 얼마나 일을 즐깁니까?”

서로간의 신뢰가 높은 기업의 직원들은 서로간의 신뢰가 낮은 기업 직원들에 비해 (1) 74%

스트레스가 적다. (2) 50% 생산성이 높다. (3) 13% 병가 일수가 적다. (4) 29% 삶에 대한 만족도가

높다. (5) 76% 몰입도가 높다. (6) 무기력증(번아웃)이 40% 적다.

실험과 설문조사를 통해 나는 신뢰도를 높이는 여덟 가지 경영방식을 찾아낼 수 있었다.

이 방식들은 측정이 가능하며, 잘 이용하면 기업의 성과를 향상시킬 수 있다.

첫째, 탁월함을 인정하라.

목표를 달성한 직후에, 동료들이 해주며, 내용이 구체적이고, 뜻밖이어야 하며, 개인적이면서

공개적일 때가 신뢰도를 상승시키는 효과가 극대화된다. 여러 사람이 함께 칭찬하면 그 칭찬의

효과도 커질 뿐 아니라 칭찬해주는 사람들도 스스로 더 일을 잘해야겠다는 생각이 들게 된다.

또 가장 일 잘하는 직원들의 사례를 다른 직원들이 배울 수 있는 기회를 제공한다.

둘째, ‘도전 스트레스’를 받게 하라

매니저가 팀원들에게 어렵지만 성취 가능한 일을 줄 때, 일에서 오는 적당한 수준의 스트레스는

사람의 집중력을 높이고 사회적 관계를 강화하는 옥시토신과 부신피질 자극 호르몬을 비롯한

신경화학물질을 분비한다. 리더들은 일의 진척 상황을 가늠하고 너무 쉽거나 달성할 수 없는

목표는 조정해줘야 한다. 자주 상황을 확인해 보는 것이 좋다.

셋째, 일하는 방식에 대해서는 재량권을 주라.

혼자서 좌충우돌하면서 알아서 할 수 있도록 믿어주는 건 큰 동기부여가 된다. 자율성은 혁신에도

도움이 된다. 사람들은 저마다 다른 접근방식을 시도해보기 때문이다.

넷째, 잡 크래프팅job crafting을 허락하라.

일하고 싶은 프로젝트를 선택할 수 있게 회사가 직원들에게 믿음을 보여주면 직원들은 스스로

가장 관심 있는 분야에 에너지를 집중한다.

다섯째, 정보를 광범위하게 공유하라.

회사의 목표와 전략, 전술에 대해 잘 알고 있다고 하는 직원은 40%에 불과하다. 회사가 나아가는

방향에 대한 불확실성은 직원의 만성 스트레스로 이어지며 이는 옥시토신의 분비를 억제하고

팀워크를 방해한다. 솔직하게 모든 것을 터놓는 것이 해독제가 될 수 있다.

여섯째, 의도적으로 인간관계를 만들어라.

신경과학 실험은 사람들이 직장에서 의도적으로 사회적인 유대관계를 형성하면 성과가 향상된다는

사실을 보여줬다. ‘팀 구성원의 성공과 개인적인 상황에 관심을 보이거나 걱정을 해주는’ 매니저들은

질적으로나 양적으로나 업무 성과가 좋았다.

일곱째, 전인(全人)적인 성장을 촉진하라.

신뢰도가 높은 직장은 직원들이 직업적으로뿐 아니라 개인적으로도 성장할 수 있도록 돕는다.

새로운 기술을 습득하는 것만으로는 부족하다는 것이 수많은 연구에서 입증됐다. 전인적 인간에

대한 투자는 직원들의 업무몰입도 향상과 이직 방지에 강한 효과를 발휘한다.

여덟째, 취약점을 드러내라.

신뢰도가 높은 직장의 리더들은 직원들에게 그저 일을 시키기만 하는 게 아니라 도움도 청한다.

우리 연구팀은 누군가에게 도움을 청하면 그 사람의 옥시토신 생성을 자극해 신뢰와 협력이 증가

하는 것을 발견했다. 도움을 청한다는 건 내가 안정된 리더라는 신호다. 목표에 도달하기 위해

모두의 참여를 이끌어 내는 그런 리더라는 얘기다.

상위 25%에 속하는 기업에서 일하는 직원들은 하위 25%에 속하는 기업에서 일하는 직원들보다

106% 에너지가 더 많고 76% 더 몰입해서 일을 한다고 답했다. 이들은 또 50% 더 생산적이라고

응답했다.

신뢰는 직원충성도에도 큰 영향을 미쳤다. 신뢰도가 높은 조직에서 일하는 직원은 앞으로 1년 동안

이직할 계획이 없다고 답한 비율이 신뢰도가 낮은 기업에서 일하는 직원보다 50% 더 많았다.

그리고 가족이나 친구들에게 현재 일하고 있는 기업을 추천하겠다는 비율은 88%가 더 많았다.

신뢰도 상위 25%의 기업에서 일하는 직원은 하위 25%의 기업에서 일하는 직원에 비해 1년에

평균 6450 달러, 또는 17% 더 많이 벌었다. 신뢰도가 높은 조직에서 일하는 직원이 더 생산적이고

더 혁신적이기 때문에 이런 현상이 나타나는 것이다.

궁극적으로, 신뢰를 키우기 위해서는 이렇게 하면 된다. 명확하게 방향을 설정하고, 그 방향으로

나아가기 위해 필요한 것을 제공하며, 방해가 안 되게 비켜줘라.

※ 출처 : 클레어몬트대학원 신경경제학연구센터 / 교수 폴 J. 자크