수행하기 위해서는 기업 내 각 부서가 데이터관리를 일원화하여 ‘데이터통합본부 CDO(Chief Data

Officer)’ 조직을 선정 및 재편해 주어야 한다.

글로벌 자동차 그룹인 포드는 CDO 부서를 중심으로 커넥티드카를 통해 고객선호도 등 데이터를

수집·분석하여 미래 전략수립이나 차세대 자동차 설계 등 연결된 데이터를 전사적으로 활용하는

역할을 주도적으로 수행하고 있다.

셋째, 개선과 혁신업무에의 집중이 필요하다.

4차 산업학자 마크뮤로 등 전문가들은 비숙련 업무는 감소하더라도 자동차 설비와 로봇을 활용하고

관리하는 직무로 대체될 것이며, 이는 숙련작업자가 지식노동자로 발전하는 계기가 될 것이라

예측한다.

GE는 기존 제품을 혁신하고 새로운 제품을 개발할 때 완벽한 제품을 출시하기 보다 실행 가능한

최소한의 시제품을 만들어 고객의 피드백을 받아 개선해 나가는 방식으로 생산제조업무 자체를

바꾸자는 개념인 ‘패스트 웍스(Fast Works)’라는 혁신방법론을 제안했다.

패스트웍스에 따라 일하게 되면 직원은 단순제조 납품하는 생산업무보다 고객의 사용데이터를

분석하고 제품을 개선 및 혁신하는 업무에 몰입하게 된다.

넷째, 디지털 인재확보와 교육훈련 방식의 전환이 필요하다.   

기업들은 디지털시대의 스킬과 지식을 습득하기 위한 인재육성에 있어 새로운 방식을 속속 채택

하고 있다.

영국의 생활소재기업인 유니레버는 자사의 내부과제를 스타트업에 프로젝트과제로 제시하고

유니레버 직원들과 스타트업 기업직원들이 함께 프로젝트를 수행하는 과정에서 내부 직원들이

스타트업 기업직원의 일하는 방식과 소프트웨어 기술을 습득하는 인재육성을 병행하는 것이다.

다섯째, 수시 성과관리로 내재적 동기부여가 필요하다.

최근 런던정치경제대학이 51개사의 성과보상제도 사례와 효과성을 분석한 연구에 따르면 여러

부서의 직원들과 팀을 이루어 복잡하고 융합적인 문제해결을 해야 하는 직원들에게 당장의

단기성과에 따라 보상할 경우 흥미를 잃고, 부정적인 평가가 주어질 경우 장기적인 도전을 회피

한다고 나타났다.

따라서 스스로 문제를 제기하고 흥미를 느끼며 일할 수 있도록 하기 위해서는 내적동기를 유발할

수 있는 성과보상 방식으로의 전환이 필요할 것이다.

자율적인 업무수행은 구글의 ‘20% 룰’에서도 볼 수 있듯이 새로운 제품과 서비스를 발굴할 수

있는 좋은 기회가 되기도 하고,  직원이 창의적인 업무에 몰입하고자 하는 욕구를 충족시킴으로써

회사에 대한 만족도를 높이고 이직률을 낮추는 계기가 되기도 한다.  

4차 산업혁명은 모바일기기·소셜미디어·빅데이터·인공지능 등 수많은 도구에 기반하고 있다. 우리

기업도 1990년대에 컴퓨터 도입으로 기업의 풍경이 바뀌었듯 4차 산업혁명 시대의 도래는 스마트

하게 일하는 방식의 혁신을 요구하고 있다.