프레임을 바꿔 생각해보면 기대하지 않은 해결책이 나타날 수 있다.

회사의 관리자들은 상당히 좋은 문제해결 능력을 갖고 있다. 하지만 관리자들이 어려움을 겪는 일은

문제해결이 아니라 문제가 무엇인지 알아내는 데 있다. 17개국에 있는 91개 민간기업과 공기업의

C-레벨 경영진 106명을 대상으로 설문조사를 했다. 자신의 조직이 문제분석에 서툴다는 데 85%가

동의하거나 매우 동의한다고 답했고, 이런 결점이 심각한 비용 부담을 초래했다는 데 87%가 동의

하거나 매우 동의한다고 답했다. 이 패턴이 가리키는 바는 명확하다. 관리자들은 행동을 선호한다.

자신이 문제를 정말로 이해하고 있는지 확인도 하지 않은 채 바로 해결 모드로 전환하는 경향이

있다.      

나는 문제분석에 접근하는 새로운 방식을 소개하고자 한다. 이 방식은 쉽게 적용할 수 있다. 그뿐만

아니라, 끊임없이 지속되는 익숙한 문제들과 관련해 급진적으로 다른 프레이밍을 찾아내 창의적인

해결방안으로 이어지게 하는 경우가 많다.

이런 경우를 상상해 보라. 여러분은 사무실 건물 소유주다. 임차인들은 엘리베이터가 낡고 느리기

때문에 오래 기다려야 한다고 불평한다. 일부 임차인들은 이 문제가 해결되지 않으면 임대차계약을

파기하겠다고 협박 중이다.

질문을 받은 대부분의 사람들은 몇 가지 해결책을 신속하게 찾아낸다. 리프트를 교체하거나, 더

힘이 센 모터를 설치하거나 혹은 리프트를 작동하는 알고리즘을 업그레이드할 수도 있다. 하지만

더 세련된 해결책을 제안할 수 도 있다. 엘리베이터 옆에 거울을 다는 방법이다. 이 단순한 방법은

불평을 줄이는 데 놀랍도록 효과적인 조치로 판명됐다. 사람들은 쳐다보고 있기에 아주 흥미로운

대상이 주어지면 시간의 흐름을 잊어버리는 경향이 있기 때문이다. 이 해결책은 엘리베이터의

속도를 높일 수 없지만 그 대신 문제를 다르게 이해해 보도록 제안한다.

내 경험에서 볼 때, 리프레임을 가장 잘 가르칠 수 있는 방법은 신속하고 반복적인 과정으로 7가지

실천방안을 들 수 있다.

첫째, 정당성을 확보하라.

리더가 질문을 하기보다는 해결책을 제시해주는 데 익숙한 문화라면 이 방법을 사용하기 힘들다. 

따라서 가장 먼저 해야 할 일은 그룹 내에서 이 방법의 정당성을 확보하고, 리프레이밍을 도입하는

데 필요한 대화의 공간을 만들어내는 일이다.

둘째, 토론에 외부인을 끌어들여라.

외부인들은 그 상황에 대한 전문가가 아니며 따라서 그 문제를 해결할 수 있는 경우도 거의 없다.

그들의 기능은 거기 있지 않다. 바로 문제를 고민하는 사람들이 다르게 생각할 수 있도록 자극을

주는 데 있다.

문제를 신속하고 적절하게 다시 생각해보는 과정에서 외부인의 관점은 핵심적인 도구 역할을 할

수 있다.

셋째, 사람들에게 문제를 서면으로 정의해 보도록 하라.

보통 사람들은 회의를 하면서 문제를 말로 느슨하게 묘사한 다음, 그것이 무엇인지 모두 동의했다고

생각하면서 회의를 끝내고 돌아간다. 하지만 몇 주나 몇 개월이 지난 후 그 문제에 대해 서로 다른

시각을 가지고 있음을 발견하게 되는 일은 흔하다. 게다가 성공적인 리프레이밍이 그 중 한 가지

시각에 숨어 있을 수도 있다.

토론을 시작하기 전에 각 개인이 문제를 어떻게 정의하고 있는지를 모아야 한다. 누구에게서 나온

정의인지는 밝히지 마라. 우리는 누군가가 내린 정의를 판단할 때 그 사람의 신분이나 지위에 절대

영향을 받지 않기를 원하기 때문이다.

넷째, 무엇이 빠졌는지 질문하라.

어떤 문제점을 묘사한 내용을 봤을 때, 사람들은 거기 나온 것들의 세부사항을 캐는 데 신경을 쓰고

거기 나오지 않은 내용에 대해서는 관심을 거의 기울이지 않는 경향이 있다. 이를 개선하기

위해서는 거기에 표시되거나 언급되지 않은 것이 무엇인지 확실하게 물어봐야 한다.

다섯째, 여러 범주를 고려하도록 만들라.

사람들이 문제를 보는 시각을 바꿀 때 강력한 변화가 올 수 있다. 이런 유형의 패러다임 전환을

촉발시키는 한 방법은 사람들을 초대해 구체적으로 그 그룹이 어떤 범주의 문제에 직면했다고

생각하는지 확인하는 방법이다. 인센티브의 문제인가? 기대수준의 문제인가? 혹은 태도의 문제인가?

그런 다음 다른 범주들을 제시하려고 노력하라.

여섯째, 긍정적인 예외사항을 분석하라.

추가적인 문제 프레이밍을 발견하려면, 문제가 발생하지 않았던 경우를 살펴보고 “그 상황에서는

무엇이 달랐던가?” 하고 질문해보라. 때로 브라이트 스폿bright spots[9]이라고 불리기도 하는 이런

긍정적인 예외들을 탐색하다 보면 숨겨져 있었던, 그러나 중요한 영향을 미치는 요인들을 발견할

수도 있다.

일곱번째, 목적에 의문을 제기하라.

이해당사자들의 목적을 먼저 밝혀낸 다음 여기에 도전하는 방법으로, 목적에 명확하게 주의를

기울이는 것이다.

협상의 고전 <Yes를 이끌어내는 협상법>에서는 창문을 열어둬야 할지 닫아둬야 할지를 놓고

다투는 두 사람에 대한 이야기가 있다. 초기 경영학 사상가인 메리 파커 폴릿Mary Parker Follet이

한 이야기다. 결국 두 사람은 근본적인 목표가 달랐던 것으로 밝혀졌다. 한 사람은 신선한 공기를

원한 반면, 다른 한 사람은 바람을 피하고 싶어했던 것이다. 제3자의 질문을 통해 숨겨진 목적이

드러났을 때야 문제가 해결됐다. 바로 옆방의 창문을 열어 두는 방법이었다.

리프레이밍은 효과가 강력한 만큼 이를 잘하려면 시간과 연습이 반드시 필요하다.

※ 출처 : HBR KOREA / 독립 컨설턴트 토마스 베델-베델스보르그