연공주의 HR과 성과주의 HR은 인사관리의 대상인 사람을 X이론 관점에서 이해하고,

그들을 조직의 부속품 정도로 본다. 이러한 HR은 고도성장이 가능했던 산업사회에서나

적합한 인사관리이다. 성과창출을 위해 도전과 창의, 그리고 협업이 요구되는 탈산업화

사회에서는 효과적인 인사관리 방식이라고 보기 어렵다.

이제 성과주의 HR을 포기하고 새로운 패러다임에 기반한 HR을 도입해야 할 것이다.

현대 조직에서 이루어지는 평가는 시험 또는 심판의 평가에 의해 승부가 결정되는

운동경기에서 이루어지는 평가와는 전혀 다른 특성을 가지고 있다. 담당업무의 내용이

다양하여 평가대상인 성과가 대부분 다르다.

설령 비슷하다고 하더라도 영업사원처럼 성과가 창출되는 상황을 동일하게 통제할 수도

없다. 이에 조직구성원을 서로 비교하여 평가할 수 있는 ‘상대평가’를 운영한다는 것은

불가능하다.

단순 반복적인 업무를 통한 성과창출은 인센티브가 효과성을 발휘하지만 현대 조직에서

요구되는 복잡하고 비반복적인 업무에서 성과를 창출하도록 하는데는 인센티브가

부정적인 영향을 미친다는 것이 과학적으로 증명되었다. 즉 인센티브는 창의성을 발휘

하도록 하는데 필요한 넓은 시야를 방해하기 때문이다.

결론적으로 현대 조직에서는 작동하기 어렵고 효과성을 발휘할 수 없는 최신이 아닌

최초의 HR인 성과주의 HR을 대신하는 새로운 패러다임을 기반으로 하는 HR의 도입이

요구된다고 할 수 있다.

현대 조직에서 우리가 추구해야 할 새로운 인사 패러다임은 성취감·성장감·소속감과

같은 내재적 보상을 누릴 수 있는 기회를 제공하는 인사관리이다. 이에 따라 그들을 통제

하는 것이 아니라 지원하는 인사관리를 해야 하는 것이다. 필자는 이러한 인사관리를

‘진정한’ 성과주의 HR이라고 표현하고자 한다.

동기부여 수단으로 외재적 보상이 아닌 내재적 보상을 활용하고, 이를 위해 통제가 아닌

지원의 패러다임에 기반한 HR을 도입해야 하는 이유는 이렇게 인사관리를 헤야만

조직구성원의 의미있는 성과를 창출할 수 있기 때문이다.

현대 조직에서 일하는 사람들은 역할은 있지만 성과창출을 위해 그 역할을 어떻게 수행

해야 할 지 그 방법에 대해서는 개인 스스로 결정해야 하는 지식노동자이다.

구성원들이 내재적 보상을 스스로 느낄 수 있도록 지원하는 패러다임의 HR에서는 성과

관리가 핵심적인 역할을 담당해야 한다. 보상차등화에 초점을 맞춘 급여와 승진제도는

동기부여를 위한 차등화가 아닌 성과관리가 제대로 진행될 수 있는 신뢰조성을 목적으로

재설계되어야 한다.

공정한 급여제도란 구성원들이 성과를 창출하기만 하면 그것에 상응하는 보상을 해줄

것이라는 믿음을 주는 제도를 의미한다. 이를 위해서는 자신들의 급여가 어떻게 결정

되는지 이해하고, 뿐만 아니라 그것이 조직 내에서 어느 정도 수준인지를 가늠할 수 있어야

한다. 이렇게 되기 위해서는 급여제도가 최대한 간단해야 한다.

승진제도는 보상개념의 결정에서 선발개념의 결정으로 바뀌어야 한다.

보상으로서의 승진에 대한 관심을 끊어야만 현재 하고 있는 업무에 집중할 수 있다. 또

그래야만 성과를 창출할 수 있는 적임자가 업무를 수행할 수 있도록 선발이 가능하다. 

※ 출처 : 월간 인시관리.   경상남도 도정혁신 / 이용석 보좌관