우리는 관리자들과 직원들이 서로를 바라보는 태도를 조사했다. 이를 통해 두 개의 그룹이

일의 미래에 대해 가진 생각 중 세 개의 다른 점을 발견했다.

첫째, 직원들은 관리자들보다 소속 조직이 직면한 여러 파괴 요소들을 더 명확히 알고

있다.

둘째, 직원들은 관리자들보다 미래에 더 적응을 잘하며, 긍정적인 태도를 보였다.

셋째, 직원들은 관리자들이 주는 것보다 더 많은 지원과 지도를 원했다.

이러한 생각의 차이가 큰 문제다. 관리자들이 직원들의 능력을 과소평가하고, 직원들의

역량강화에 힘쓰지 않을 수 있기 때문이다. 하지만 기업들은 오히려 직원들의 재능과

에너지를 잘 활용해 미래에 대비해야 한다.

효과적인 방법을 찾는 것이 가장 큰 숙제다. 조사과정에서 우리는 다음 다섯 가지 방법을

찾아냈다.

첫째, 교육훈련 프로그램만을 만들기보다는 ‘학습하는 문화’를 만들어야 한다.

기술발전이 빠르거나 복잡해진 비즈니스 환경에서는 기업들이 교육훈련프로그램을

‘지속적으로 학습하는 모델(학습문화)’로 전환해야 한다.

기업들은 온라인과 오프라인 프로그램을 제공하고, 프로젝트 진행이나 순환보직 등의

기회를 직원들에게 줘야 한다. 이러한 방법은 기업들이 학벌에 맞춰진 인재채용에서

벗어나 더 강력한 인재풀을 갖추는데 도움이 된다.

둘째, 직원들을 변화의 과정에 합류시켜야 한다.   

기업들은 직원들이 커리어와 자기계발 측면에서 발전할 수 있도록 변화가 오고 있음을

알리기 보다는 변화의 과정에 합류시켜야 한다.

은행 ING 네덜란드는 조직변화의 과정에 모든 직원들에게 변화가 ‘왜’ 필요하고 ‘무엇’이

바뀔 것인지를 설명했다. 특정직원을 해고하면 전사적으로 심리적인 트라우마를 격을

것으로 예상하여 근속연수나 연공서열 상관없이 모든 직원을 해고대상으로 삼았다.

그리고 나서 태도, 역량, 스킬 등이 새로운 은행에 잘 부합할 것 같은 직원들을 재고용했다.

다시 고용되지 않은 직원들에게는 다른 기업에 취업할 수 있는 프로그램을 제공했다.

셋째, 인재채용 시장만 바라보지 말아야 한다.

AT&T는 워크포스 2020을 통해 외부인재를 유치하기 보다 내부인재 파이프라인을 통해

인재를 육성했다. 기존 직원들에게 재교육을 받을 기회를 줬고, 직원들은 거의 300만개의

온라인 강좌를 수강하며 앱 개발, 클라우드 컴퓨팅 등에 필요한 스킬을 익혔다.

넷째, 인재풀을 확대하기 위해 다른 기업들과 협력해야 한다.

비숫한 스킬의 인재를 찾고, 커리큘럼을 개발하는데 투자하고, 직장 내 교육훈련을 제공

하기 위해 동종업계나 같은 지역의 기업들과 협력하는 것을 말한다. 기업가, IT개발자,

교육기관, 정책입안자 등과 새로운 관계를 맺는 것 또한 포함한다.

다섯째, 지속되는 불확실성에 대처할 방법을 찾아야 한다.

전략적 워크포스 트랜스포메이션팀을 만들어 새로운 트렌드를 발굴하고, 이에 대응할 수

있는 실시간 실험을 진행한다. 이를 통해 기업은 적재적소에 인재를 배치할 수 있고,

직원은 현재 업무에서는 하기 힘든 일을 수행하며 경험을 쌓고 역량을 키울 수 있다.

※ 출처 : HBR KOREA / 하버드경영대학원 / 조지프 B. 풀러 교수