매니저는 지시하기 보다는 도와주고 안내하는 모델, 참신한 에너지와

혁신, 헌신을 이끌어낼 수 있게끔 직원들이 끊임없이 변화는 환경에

적응하는 법을 배우는 모델이다.

간단히 말하면 매니저가 코치 역할을 하는 것이다.

코칭은 갈수록 학습문화의 구성에 꼭 필요한 요소가 되고 있으며 좋은

매니저라면 지위고하를 막론하고 익히고 쓸 줄 알아야 하는 기술이다.

우리가 말하는 코칭은 진정한 학습조직을 만드는 종류의 코칭으로,

끊임없이 신경을 써야 하는 일이다. 효과적으로 코치의 역할을 하는

매니저는 답을 주는 게 아니라 질문을 하고, 직원들을 평가하기 보다는

도와주며, 해야 할 일을 지시하는 대신 발전할 수 있도록 도와준다.

수련된 코칭은 ‘성과를 극대화하기 위해 사람들의 잠재력을 발휘하도록

하는 것’을 포함한다.

매니저들이 코칭의 본질에 대해 생각해 볼 수 있도록, 특히 학습조직이

라는 맥락 안에서 더 잘 생각해 볼 수 있도록 하기 위해 이를 2x2 표에

표시해 보면 다음과 같다. 한 축은 코치가 코칭을 받는 사람들과의 관계에

불어넣는 정보와 조언, 전문지식을 보여주고, 다른 한 축은 코치가

코칭을 받는 상대의 통찰력과 해결책을 이끌어냄으로써 끄집어내는

동기부여적 에너지를 보여준다.

4사분면은 우리 프레임워크의 ‘스위트 스폿’인 ‘상황적 코칭’이다. 학습

조직에 속한 모든 매니저는 상황적 코칭의 전문가가 되기 위해 노력해야

한다. 상황적 코칭은 특정 순간의 구체적인 필요에 따라 지시적 코칭과

비지시적 코칭 사이에서 미세한 균형을 유지하는 것을 의미한다.       

회사가 진정한 학습조직으로 변환시키기 위해서는 개별 경영자와

매니저가 좋은 코치가 될 수 있도록 가르치는 것만으로는 부족하다.

코칭을 기업문화와 떼려야 뗄 수 없는 조직적 역량의 일부로 만들어야

한다. 그에 성공하기 위해서는 다음과 같은 단계를 수반하는 문화적

변화를 일으켜야 한다.

첫 번째 단계는 ‘왜’라는 질문을 명확하게 만들기이다.

기업 매니저와 전문직 종사자들은 바쁜 사람들이다. 그들이 코칭을

단순히 개인적인 기술이 아니라 문화적인 강점의 원천으로 받아들이게

하고 싶다면 코칭이 사업과 그들의 성공에 왜 유용한지를 명확히 해야

한다.

두 번째 단계는 리더의 행동 모델링이다.

함께 일하는 사람들이 코칭을 받아들이길 원한다면 당신부터 받아들여야 한다. 

모델링은 경영자가 말한 것을 스스로 실천한다는 점을 보여주기 때문에

강력하다. 게다가 탄력이 붙는다. 연구원들은 사람들이 어떤 행동이 적절한지

의심스러울 때 다른 사람들 ,특히 권력과 지위가 있는 사람들의

행동을 모방한다는 사실을 발견했다.

세 번째 단계는 조직 전반에 걸친 역량 구축이다.

조직의 변화를 끝까지 이끌어내기 위해 우리가 가장 중요하게 해야 할

일은 ‘피플 매니저’들을 재부팅시키는 것이다. 피플 매니저는 고객을

성공을 위해 최고의 역량을 가진 직원을 선택하고 성장시키고 동기를

부여하는 임무를 가지고 있다.

네 번째 단계는 장애물 제거이다.

연말평가와 랭킹이 대체로 비생산적인 요식행위가 돼버린 것이다. 학습

※ 출처 : HBR KOREA. 런던경영대학원 / 허미니아 아이바라 교수