실제 조직이 필요로 하는 기술과 구성원들이 갖고 있는 역량의 차이는

더욱 커지고 있다. 그에 따라 제시된 키워드가 리스킬링(Reskilling)과

업스킬링(Upskilling)이다.

HRD 측면에서 디지털 트랜스포메이션에 주목하고 있는 이유는 조직의

변화는 구성원의 역량 변화를 요구하기 때문이다.

우리나라 기업의 경우 학습조직을 만들어 리스킬링과 업스킬링을 추진

하고 있다. 학습조직은 구성원들이 주도적으로 현안을 분석하고 이에

맞게 함양해야 할 역량을 도출해서 습득하는 조직이다. GS홈쇼핑의

‘뭉클(뭉치면 클래스가 열린다)’, KT의 ‘1등 학습조직’, 신한카드의

‘S-시리즈’는 학습조직의 대표적인 사례이다.

박인우 고려대학교 교육학과 교수는 “역량은 특정과제를 수행하는 데

요구되는 지식, 기능, 태도의 총합이며, 여기에서 핵심은 과제다” 라고

설명하며, 과제를 해결하는 프로젝트 중심의 학습이야말로 문제해결능력을

높이는 핵심이라고 했다.

결국 역량은 구성원들에게 과제를 부여하고, 이를 어떻게 해결하는지

관찰하며 확인과 제고가 가능하다.

조규락 영남대 교육학과 교수와 조영환 서울대 교육학과 교수는 첨단

기술이 인간의 삶에 많은 영향을 주고 있고, 학습의 내용, 방법, 평가에

있어서 상당한 변화를 일으킬 것이라고 말하며 네 가지 방향을 제시했다.

첫째, 학습과 첨단기술에 대한 관점의 전환이다.

미래의 학습은 ‘교수가 무엇을 가르치는 가?’에서 ‘학습자가 무엇을 배우는가?’로

이동해야 한다. 그런 측면에서 첨단기술도 학습을 촉진하는

도구로써 활용되어야 한다.

둘째, 현장 중심의 기술 기반 학습이다.

조직의 모든 문제는 현장에서 발생하기 때문에 현장 중심의 학습 프로

그램을 개발해서 운영해야 한다.

셋째, 첨단기술을 활용할 수 있도록 지원하는 물리적·제도적 기반 구축

이다.

디지털 리터러시는 세계적으로 강조되는 21세기 역량이며, 이에 대한

리스킬링과 업스킬링이 요구되고 있다.

넷째, 교수자의 역량 함양이다.

조직에서 HRD의 장기적 과제 중 핵심은 현장 중심 학습이다. 이를

위해서는 교수자와 HRD 담당자 못지않게 리더와 구성원의 역할이 중요

하다. 왜냐하면 주 52시간 근무제의 시행으로 교육을 위한 시간 확보가

어려워졌고, 리스킬링과 업스킬링도 구성원들의 노력여하 및 마인드에

따라 달라지기 때문이다.

인간의 동기는 흥미와 호기심이 생겼을 때 가장 높아지며, 강제와 강요

같은 외적인 통제에 의해 행동하게 되었을 때 제일 낮아진다. 따라서

리더는 인간의 특성을 이해해서 자신의 역할이 무엇인지 충분한 시간을

들여 생각해야 하고, 구성원들의 성향도 면밀하게 파악해야 한다. 그에

따라 능동적으로 구성원을 이끌 것이지, 수동적으로 구성원들이 스스로

행동하도록 지켜볼 것인지 결정해서 구성원들의 학습욕구와 동기를

자극할 수 있어야 한다.

리스킬링과 업스킬링은 빠르게 변화하는 시대적 특성에 따라 제시된

용어지만 키워드가 말하고자 하는 바는 분명하다. 역량의 재점검, 새로운

역량습득, 기존 역량 개선은 HRD의 본질이다.  

※ 출처 : 월간 HRD / 한국HRD협회 / HRD 편집부