저성과자의 선발기준은 반드시 객관적인 판단기준이 될 수 있는, 즉 ‘성과성 있는 기준’과 ‘객관적인 성과’를 바탕으로 판별해야 한다, 저성과자의 관리는 두가지다. ‘키울 것인가’ 아니면 ‘포기할 것인가’이다.

공공조직은 물론 일반기업에서도 저성과자를 분류할 때 개인의 성과보다 능력이나 태도위주로 잣대를 적용함으로써 평가의 객관성과 공정성에 대한 저하문제가 발생할 수 있다는 점이 지적되었다.

저성과자 선정기준이 공정하지 않다면 조직이 태도나 능력이 좋지 않다고 지목한 저성과자를 해고했다고 하더라도 그 해고는 정당성을 인정받기 어렵다.

저성과자에 대한 관리방법은 다음과 같다.

첫째, 퇴출접근법이다.

여기에는 상시적으로 퇴출시키는 해고와  전직지원 프로그램을 활용하여 퇴직후 새로운경력개발을 지원하는 방식인 전직지원이 있다.

둘째, 역량개발 접근법이다.

저성과자의 직무적합도 검사를 실시하여 적합한 새로운 직무를 제공하거나 다양한 육성프로그램을 통해 새로운 직무수행 역량을 육성시키는 경력개선의 방식을 말한다.

셋째, 고용조건의 변경이다.

이것은 퇴출방식과 육성방식을 혼합한 것으로 저성과자 스스로 역량을 개발할 시간을 제공하고 성과를 달성했을때 고용조건을 재조정하는 것이다. 비효율성을 단기에 제거하고 자발적 퇴직을 유도할 수 있으나, 경영자 입장에서 고용조건을 불리한 방향으로 변경한다는 것이 법적 문제점을 야기할 수 있고 저성과자를 위한 신인사제도를 수립해야 하는 등의 단점이 있다.

그 동안의 퇴출위주의 저성과자 관리제도로 인한 선입견 때문에 저성과자 관리제도라는 것 자체에 거부감이 생기기 쉽다. 하지만 일반기업이나 공공조직에서의 저성과자 관리는 경쟁력 있는 경영을 위한 필수적인 제도인 점을 받아들여야 한다.

저성과자 관리 HR 프로그램 설계 및 운영을 위해서는 다음과 같은 기준이 있어야 한다.

첫째, 저성과자 선발기준의 객관성, 신뢰성, 타당성을 확보해야 한다.

일반적으로 조직에서는 획일적인 상대평가에 의해 일정비율의 저성과자를 선정하고 온정주의에 의한 평가를 하기 때문에 공정성에 문제가 있을 수 있어 선정기준의 신뢰성과 타당성을 높여 구성원의 공감대를 확보하는 것이 우선이다. 또한 일을 하기 전 개인이 책임지기로 약속한 성과목표 대비 성과가 어느 정도의 수준인가를 스스로도 판단할 수 있도록 함으로써 추후 저성과자로 선정되어도 납득성과 수용성을 높일 수 있도록 해야 한다. 그리고 저성과자에게는 얼마나 많은 일을 하는가에 대한 ‘업무량’보다 조직의 이익창출을 위해 얼마나 책임있는 ‘성과’를 지속적으로 창출했는지가 더 중요함을 이해시켜야 한다.

둘째, 개선기회 제공을 위한 코칭이 필요하다.

자신감이 떨어져 있기 때문에 이에 대해 리더가 사전 코칭해주고 심리적으로 지원해 줄 수 있도록 하는 과정이 필요하다. 또한 저성과자에 대한 조직의 지원 및 개선노력 등은 이후 해고 등의 정당성 판단에 결정적인 요소로 작용한다. 

[출처 : 인사관리 [2015.6월호]]

더 퍼포먼스 / 대표이사 류랑도