우리나라 기업의 전통적인 인사관리는 학력과 학벌에 기초한 연공주의에 기반하였으나, 외환위기 이후 연공에서 능력 및 성과로, 사람중심에서 직무중심으로,  장기고용에서 계약중심으로 변화하였다.

기업의 HR에서 능력주의는 개인의 능력에 따라 보상이나 승진 등을 차별화하는 원칙을 의미한다. 성과주의가 사람의 노력에 의한 산출물을 강조한다면, 능력주의는 산출물을 만들어 내는데 필요한 개인의 지식 · 기술과  같은 투입물을 강조하는 것이라 할 수 있다.

따라서 능력중심 HR을 위해서는 직무수행에 요구되는 역량의 정보와 가치평가가 중요하다.

직무역량에 대한 명확한 정의와 가치차별이 이루어지지 않으면 능력에 따른 객관적 보상기준을 마련하기 어렵다.

또한 능력중심 HR의 원활한 실행을 위해서는 평가결과에 대한 구성원의 신뢰와 수용 역시 중요하다. 만일 구성원이 능력평가의 결과를 수용하지 못하면 HR 전반에 대한 불만과 노사갈등으로 이어질 수 있기 때문이다.

500개 기업의 인사담당자를 대상으로 실시한 설문조사 결과에 따르면 각 회사의 평가체계가 능력과 성과를 진단하는데 효과적으로 구성되어 있다고 생각하는 비율이 30.2%에 불과하다.

기업규모별로 대기업은 51.0%가 평가체계가 역량과 성과진단에 효과적이라고 답하였으나, 중견기업은 29.8%, 중소기업은 22.8%로 기업규모에 따라 격차가 크다.

한편 기업에서는 구성원의 능력평가에 상사평가가 가장 많이 활용되었고, 효과성 측면에서는 다면평가가 가장 높게 나타나 기업의 능력평가 방식에 문제가 있는 것으로 분석되었다.

기업의 능력평가체계가 안고 있는 신뢰의 문제(설문결과 구성원이 평가결과를 잘 수용하고 있다는 응답비율 : 33.4%)는 최근 ‘저성과자 관리’에 대한 노동계의 반발과 사회적 갈등과 무관하지 않다.

능력중심의 HR을 확산 및 정착하기 위해서는 4가지를 선결해야 한다.

첫째, 기업은 능력중심 HR을 위해 학력 · 학벌주의의 폐해극복과 능력중심 HR의 도입에 대한 조직적 공감대를 형성해야 한다.

둘째, 기업은 근로자의 능력을 장기적인 안목으로 객관적으로 평가할 수 있는 도구 및 방법을 개발해야 한다.

셋째, 능력중심 HR이 저성과자를 징계하기 위한 수단이라는 오해를 극복하기 위해 기업은 구성원의 능력개발에 대한 실행방안을 마련해야 한다.

넷째, 물적 · 인적 인프라의 열세로 대기업에 비해 HR역량이 부족한 중견기업과 중소기업이 공정하고 합리적인 평가체계를 갖추고 구성원에 대한 직업능력개발 지원을 확대할 수 있도록 정부의 지원을 아끼지 말아야 한다.

※ 출처 : 월간 인사관리 [2016. 4월호]