실제 2015년 보스턴컨설팅그룹이 실시한 조사에서 응답자중 31%는 혁신을 가로막는 중요 장애물로 위험을 회피하는 문화를 꼽았다.

고위 경영진은 이 문제를 잘 알고 있다. 이들은 실패가 유용하다고 인식한다. 3M의 전설적인 회장 William McKnight는 일찍이 “가장 훌륭하고 어려운 일은 모험과 도전정신으로 이루어 집니다. 그러다 보면 실수를 할 수도 있습니다.”라고 말했다.  픽사(Pixar)의 사장 Ed Catmull도 비슷한 견해로 “실수는 필요악이 아닙니다. 악이라고 할 수 조차 없죠.

새로운 일을 하면서 피할 수 없는 결과이며, 가치있는 일로 봐야 합니다.”라고 말했다.

한편, 예산과 자원배분, 위험관리에 대한 관리 프로세스는 예측 가능성과 효율성을 기반으로 한다. 경영진에 이런 일에 대한 관리능력을 보임으로써 승진하게 된다. 그래서 사람들은 자신이 실수할 수도 있고 해야 한다는 것을 알면서도 실수를 방지하기 위해 모든 노력을 다한다.

하지만 이 어려운 문제를 해결하는 방법이 있다. 실패로 부터 가치를 정밀하게 추출해 내면 된다. 그러면 실패수익률을 측정하고 개선할 수 있으며, 비용은 줄이고 혜택은 늘릴 수 있다.

실패수익률 공식에서 분모는 투자하는 자원으로 수익률을 높이기 위해서는 이 투자를 줄여야 한다. 분자는 경험에서 얻는 ‘자산’이며, 여기에는 고객과 시장, 당신 회사와 팀, 그리고 영업활동을 통해 수집한 정보, 시장통찰력 등이 포함된다. 이 자산을 증가시키는 것이 수익률을 높이는 방법이다.

조직의 실패수익률을 높일 수 있는 세가지 단계가 있다.

1단계. 모든 실패로부터 배워라.

맨 먼저 사람들이 실망스러웠던 프로젝트나 계획을 되돌아보게 하라.

물론 이것은 자연스럽게 되지 않는다. 과거의 문제를 검토하는 것은 단순히 지루한 정도가 아니라 고통스럽다.

한 엘리트 컨설팅사에서 있었던 일이다. 이 회사는 이름없는 경쟁사에 정부의 매력적인 신규 프로젝트 계약을 빼앗겼다. 이것은 예상치 못한 큰 타격이었다. 하지만 집행위원회에서 한 시간 동안 회의를 하는 등 공들인 검토 끝에 관련 팀 구성원들은 이 프로젝트의 실패수익률을 높였다. 그들은 정부의 선정기준이 자신들의 예상과는 현저하게 달랐다는 사실을 깨달았다. 그리고 경쟁사는 필요한 사항을 훨씬 더 잘 이해하고 입찰 담당 공무원들과 협력하고 있었다는 사실도 알게 됐다.

팀은 자만에 빠져 기준을 잘못 판단했고, 정부가 원하는 바를 알아내는 데 시간을 들이는 대신 자기들 마음대로 추정했다. 심지어 회사도 그 프로젝트에 최상의 인력을 투입하지 않고 자사의 브랜드면 충분하다고 생각했다. “사실 우리는 전체 과정을 경쟁사만큼 진지하게 받아들이지 않았고, 그 결과 일을 그르치고 만 것입니다.”라고 한 임원이 실패 원인을 지적했다.

2단계. 교훈을 공유하라.

개인적인 실패를 돌아보는 것도 유용하지만, 진정한 효과는 실패의 교훈을 조직 전체에 전파할 때 나타난다.

한 사업영역에서 실패한 프로젝트에서 얻어진 개선정보와 아이디어, 기회가 다른 사업영역으로 전달되면 그 혜택은 확대된다.